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　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　「ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

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　　　　★第０３７号　　　　　　　’００−０３−２４★

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　　　　　だれのせい？

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●カルロス・ゴーン氏

をＣＯＯとして迎え入れた時の日産自動車・塙社長の言葉は忘れがたい。

「みんなお任せしちゃいました」。　まるで他人事（ひとごと）でしたから。

それに続けて、（それまでの日産が）「＜他責の文化＞だった、、、」とも。

「それであなたは？」と取材者が切り込まなかったのは遺憾。　とにかく、　

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その文化じゃダメ、はお分かりだったが、そこまで。　社長の彼も、それを

変えることは出来なかった。　やむなく代わりに、出来そうな人を迎え入れた

、、おや、さすが＜他責＞の総元締め。　リーダー失格の告白、でしたな。

代わりを見つけ、全て任せたのは彼の功績、とする説もありました。　それ

なら「任せた」人はもう無用の存在。　なのに何故依然？　と思っていたが、

どうやらこのたびゴーン氏、社長就任。　なるほど、ユッタリした社風、、。

新聞の見出しには「執行役員も大幅入れ替え」とあるが、実は３０人のうち

僅か６人、それも「いずれ子会社などに転出」の由。　　一々手ぬるいなあ。　

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新潟女性監禁事件で、報告を受けながら官官接待に励んだ県警本部長が解任

され、例の通り識者のコメント多数。　その中の一つ、赤塚行雄氏の指摘は、

　「今の日本ではどこの組織の責任者も、自ら進んで責任を明確にし、同じ

　過ちを再び繰り返さないための措置なり、改革なり、けじめなりをつけて

　潔く辞めるということを決してしない」。　

改めて「今の日本」と断わるまでもないのに。　そんなの役所的（本来的

elite ではない）エリートにおいては、ずっと＜昔から＞でしたから、ね。

困るのは、＜官主導＞の影響で、それが＜国中＞規模になってしまったこと。

影響力ある立場の人が、良くない影響を及ぼしているとは自覚せずに行動し、

それが度重なるうち、みんな、あれでいいんだ、になってしまったようで。

しかし私企業、税金で賄われているのではない、どころかその税金を納める

ことが義務。　「わたしゃ知らんよ」では成り立つまい、と気がもめます。

日産自動車の「ルネッサンス」、もし本気なら、これまでの役員全員とその

側近たち、まとまって＜完全に＞姿を消すところから始める必要がある、、、

しかし誰も、自分からは言い出さなかろう。　そこで塙社長最後のサービス、

先頭に立って彼ら一団を＜消去＞して下さる、、　なんてのはどうだろうか、

と期待したのですが、、　やはりムリだったようで。

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アメリカの大統領制度は何とも複雑怪奇な仕組みで、予備選だ、党大会だ、

まる１年大騒ぎしますが、その仕上げは首都ワシントンの大異動。

政権が替われば、中央省庁の主たる政治任命役職者、数千名が替わります。

辞めざるを得ない人は次の就職先を、替わって入ってくる人は住居を、、、

でテンヤワンヤ。　　「一新」とは、そこまで徹底すべきものなのですね。

「これをしよう！」という＜目的＞で組織された＜企業＞であればこそ、何か

不都合が見いだされたなら、「こう変えよう」があっても不思議ではない。　

「一新」のメダマが＜大統領＞なら、企業では＜社長＞に決まっています。

にも拘わらず、助っ人に「全部お任せ」した後も（たとえ暫くの間であった

にせよ）そのまま居座っておられた塙社長は、（そのつもりではなかったで

しょうけれど）「今まで通り、ノンビリやろう」のメッセージを発信したも

同然でした。　ショックを与えないための配慮？　いや、＜与えた方が良い

場面＞ではなかったのか？、、　　私には不思議でした。

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●「不思議だ！」は、しかしながら、

やはり＜部外者ゆえの発想＞なんでしょうな、この国では。

「この国では」、、か。　何だか＜日本人論＞みたい。　比較文明論の類は

近ごろご無沙汰だったが、、、　そこにどんなヒントが見つかるかな。

＊

新潟の女性監禁事件と京都の小二刺殺事件、どちらも不思議な事件ですが、

どちらも母子関係に原因ありとする説があります。　言い換えれば、父性の

不在。　そこで久しぶり、手に取った伊丹十三／山本七平（ああ、どちらも

故人になってしまわれた！）の対談記録でしたが、こう出ていましたよ。

伊丹：要するに母子関係ですね。　お母さんと赤ん坊のような、二人で一人の

　　　関係というふうなものを、極端に延長し、拡大して、すべての対人関係

　　　の理想としよう。　これが一番美しい人間関係なのだ、というわけです

　　　が、残念ながら、この関係は閉じちゃうんですね。　で、閉じるという

　　　ことは、内と外という区別を非常に強く持つということですね。　一家

　　　一村水入らず、ムラの中は和気藹々だけれども、外の世界は鬼の住む

　　　世界で、何の関係もない。　従って外に対しては何のモラルを持つ必要

　　　もない。

山本：内部の矛盾は全部外におっかぶして、なるべく内部の和を保ってれば

　　　いいんですよ。　、、、　和が絶対だから、矛盾は全部外に押し出す。

　　　外はカンカンに怒るわけですよね。　しかし中では、みんな涼しい顔

　　　してる、、、、

伊丹：どうも不思議な国に生まれちゃったもんですねえ（笑）

　　　　　　　　　　　　　　「フランス料理を私と」文芸春秋/1987　p.190

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ほらね、誰にしても「不思議」なんですよ、この国の文化は。

事件の当事者も、不手際続きの警察も、ついでながら日産も、みんな＜内輪＞

に毒されて、、とは断言しないが、見当はつきます。　となるとこの国では

どこでも誰にも、これからも、いくらでも、ヘンなことが起き得るな、、と。

どれほどヘンなことでも、＜内輪＞でＯＫなら、＜外＞を気にせず押し通す。

外から圧力がかかる時だけ、（納得はしないが）状況に合わせてやり過ごす。

しかしそれは一時の方便、ほとぼりが冷めれば、たちまち本来性に立ち返る。

国会の党首討論だって、そのレベル。　突っ込む方も、もとが＜同じ文化＞

だから、歯切れ良くはないし、浅い。　受ける側の答えは、通り一遍、木で

鼻を、、。　基本的に＜まずい＞とは決して思っていないこと、ありあり。

それを報道する新聞もＴＶも皮相的。　みんな自分の＜甘さ＞には無自覚。

それでいて、どの立場の人も、それなりには＜考えて＞行動しているつもり。

皆さん、それが＜ジコチュウ＞ってものですよ、、と声をかけたくなります

が、かけたところで、、、、まあ結局、ワカランでしょうなあ。

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そんなジャパニーズ方式で、アングロ・サクソン的グローバル・デファクト

・スタンダードに対抗すること、出来るのかしら？、、、

なんて疑問形婉曲表現は無益。　答はすでに明らか。　絶対（滅多に用いる

べきでない＜ゼッタイ＞、と常々自らを戒めておりますが、これは保証付き）

出来ない、に決まっています。　

目的と結果の食い違い、論理の前後不一致、行動根拠の不明確エトセトラ。

そんなことで、グローバルに通用させられるわけがありません。　

何故かこだわってウチとソトを分け、ウチに意識を向けた努力しかしないの

が＜日本文化＞。　こりゃやはり＜特殊＞だし、好いてもらえないでしょう。

本来ソトと協調するのでなければ、話も通じない、商売も出来ない、まして

尊敬を受けることになど、なるはずが無い、、　国や会社のレベルで見れば、

容易に分かること。　だから当然、＜個人＞レベルでも、、、　なのに、　

そんな＜常識＞が、家庭でも学校でも、滅多にしつけられることが無いのは

大いなる不幸。　もはや自助努力による改善あるのみ、と私には思われます。

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●ソトへの意識

を伴った行動。　それを説明するのに何か良い例が、、、　と見回して、、

たとえば、そう、石原東京都知事の＜対銀行外形標準課税＞案。

＊

東京を没落から救い、日本再生の起爆剤にしよう！　で、敢えて蛮勇？を

振るうとは、近ごろ珍しい＜男性的＞なお話ではありませんか。

たちまち批判が集中しましたな。　不公平だ、とか、抜け駆けだ、とか。

しかし彼は独裁者でもテロリストでもない。　地方自治体の首長として、

しかるべき手順を経て立案し、議会にも提出、承認を受けてのこと。

もちろん、その実務は専門家が担当。　この件では大塚主税局長でしたが、

機密保持の万全もさることながら、事前シミュレーションの緻密さが特に

印象的でした。　さらに知事の発表から先、どんなことが起こり得るか、

時間の経過に沿って描き出し、それぞれの場面で担当者がどう対応するか、

だから「よく問題を起こす人だ」、「品が無い」と言われようが、ビクとも

しない。　むしろそう批判した人の方が、その後＜問題を起こ＞したことは

ご存知の通り。　この国を閉塞的状況に追い込んだ側の人らしい最期でした。

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ダイナミックな試みであるほど、危険も伴う。　成功させるには、相当の

準備や予備行動が必要です。　Rational Process では＜潜在的問題分析＞。

大塚主税局長の＜台本＞は、まさにそのものでした。　お見事！

東京都のこの試み、ただ楽観は出来ませんが、投じられた一石には違いあり

ません。　さぞ勇気と知能を要したことでしょうが、石原知事や大塚局長は

＜出来る人＞たち。　すべきことすべて、手を抜かずにしておられました。

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意欲が旺盛なところに運が伴えば、＜トップ＞はカリスマ性だけでリード

することも出来ます。　が、実行部署のリーダーはそれだけじゃ済まない、

論理性が求められます。　そこが分からないトップも少なくないので困る。

カリスマ・リーダーは、論理性ある部下を何故か「リクツっぽい」と嫌い、

＜働かせない＞ものですが、石原知事は大塚局長以下を＜働かせ＞ました。

同じ人材が、青島前知事や鈴木元知事の当時、すでにいたはず。　しかし

両知事、何故か＜働かせない＞で終わりました。　　＜他責の文化＞で？　

東京都を＜自治＞体に保ちたい、石原知事のステートメントは明確でした。

そして推進担当部署の、＜潜在問題分析＞そのもののシミュレーション、、、。

これは明らかに、＜他責の文化＞とは異質のパターンではありませんか？

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●＜ソトに通用させる＞

には、＜ソト＞を念頭に置き、「こちらから仕掛けることだ、、」という

能動的前提で思考を重ねる必要があります。　内輪の考えではあり得ない。

ゴーン氏があちこちで質問の矢を放ったのも同様、能動的頭脳作業でした。

皆さんの＜上＞が、そのように＜考え方＞を指導して下さるか？　もし

そうでなければ、自分で学ぶほか、＜ソト＞の時代に耐えて行ける人に

なる方法は無い、と覚悟しなくてはならないでしょう。

＊

あなたには「おたすけマン」あり、ですからね。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

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